Décider, puis embarquer.
On ne change pas sa manière de décider en se la faisant décrire. Alors commençons par une décision réelle : trois minutes, une information incomplète, et ce que vous en faites.
Une décision, comme en salle.
Choisissez la situation qui vous concerne. Vous décidez, puis vous recevez la lecture de ce que vous venez de faire. Rien n’est noté, rien n’est conservé si vous n’en décidez pas autrement.
On vient de contester votre légitimité. Devant l’équipe.
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La lecture détaillée, par courriel.
Ce que votre choix produit sur les cinq mouvements de SENDO, ce que l’autre option aurait produit, et le dossier complet des quatre formations. Un seul envoi, pas d’inscription.
On juge une décision à son processus, pas à son seul résultat.
Une bonne décision peut produire un mauvais résultat, et l’inverse est vrai aussi. Une équipe qui ne juge ses décisions qu’à leur issue apprend systématiquement la mauvaise leçon.
Ce qui est observé et restitué porte donc sur ce que la personne a situé, examiné, mis en options, tranché et obtenu — jamais sur l’issue de la mise en situation.
Sous pression, ce sont les réflexes qui décident.
Des cas qui ressemblent aux vôtres
Les mises en situation sont calibrées sur votre réalité lors de l’échange préalable, jamais importées d’un catalogue.
Éprouver avant d’expliquer
La grille de lecture arrive quand le groupe a produit quelque chose à lire. Jamais avant.
Le débriefing vaut l’exercice
Le temps de débriefing est au moins égal au temps de mise en situation. La valeur se crée là.
SENDO. Cinq mouvements, et le retour au réel.
Le socle commun aux quatre formations : des comportements observables, jamais un trait de personnalité.
- SSituer
Formuler la décision à prendre, son périmètre, son échéance.
- EExaminer
Séparer les faits, les hypothèses et ce qui manque.
- NNommer plusieurs options
Ouvrir des voies réelles, avec leurs critères et leurs renoncements.
- DDécider
Trancher au bon niveau d’autorité, dans le temps disponible.
- OObtenir
Des engagements explicites, puis l’observation de leurs effets.
Obtenir ramène à situer : la décision revient au réel.
Ce qui se joue dans la salle n’en sort pas.
Interdiction d’usage en gestion des ressources humaines
Aucune observation ne peut fonder une évaluation annuelle, une promotion, une mobilité, une rémunération ou une procédure disciplinaire. Cette interdiction est contractualisée : c’est une clause, pas une intention.
Aucun de nos documents ne constitue une évaluation psychologique, un diagnostic de personnalité ou un assessment.
Droit de correction et restitution individuelle
Tout document individuel est remis au participant seul. Sa transmission au commanditaire suppose son accord écrit, nominatif, préalable et révocable ; le refus est sans conséquence.
Chaque participant peut demander la correction ou le retrait de tout élément le concernant avant finalisation.
Ce que reçoit l’entreprise
Une synthèse pseudonymisée et non anonyme : dans un groupe restreint, une ré-identification reste possible. Nous le disons plutôt que de le masquer. Elle ne comporte ni classement, ni note individuelle, ni élément attribuable à une personne nommée.
Données et captation d’image
Les données de session sont supprimées à J+90, sauf demande contraire du participant. Lorsqu’une séquence est filmée, elle fait l’objet d’un consentement écrit distinct et révocable ; les enregistrements sont supprimés en fin de session.
Le détail figure dans la politique de confidentialité.
Commençons par votre situation.
Un échange de trente minutes pour définir le public, les situations à travailler et le niveau de complexité. C’est ce qui permet de construire des mises en situation qui ressemblent aux vôtres.
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